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von Nikolaus Schrenk
veröffentlicht am 21.09.2017

Ein Gastbeitrag von Nikolaus Schrenk

Nikolaus Schrenk ist Leiter des Vorstandsbereichs Governance Consulting an den Kliniken des Bezirks Oberbayern (kbo). Er verantwortet unter anderem die Bereiche Konzerndatenschutz, interne Revision, IT-Sicherheit, sowie Risikomanagement und berät das Management des Verbunds. Darüber hinaus ist er Vorstand des Berufsverbands der Datenschutzbeauftragten für Audits. In diesem Gastbeitrag erläutert er, warum IT-Entwicklung mehr als nur eine Notwendigkeit ist.

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Um ein Krankenhaus zu führen, benötigt man mittlerweile deutlich mehr als fundiertes kaufmännisches Wissen und Kenntnisse über das Gesundheitswesen. Krankenhäuser haben sich zu hochkomplexen Wirtschaftsbetrieben in einem komplizierten, sich darüber hinaus ständig verändernden Umfeld entwickelt. Die Herausforderungen, die an ein Krankenhausmanagement gestellt werden, umfassen im Wesentlichen fünf Punkte:

  • Die Zusammenhänge im und um das Krankenhaus herum stellen sich zunehmend komplex dar
  • Die Ansprüche der Patienten (die man mittlerweile eher als Kunden sehen muss) steigen
  • Veränderte Geschäfts- und Beteiligungsformen führen darüber hinaus zu Forderungen, die den Interessen von Patienten teilweise entgegengesetzt sind (z.B. Rendite vs. maximale Betreuung und Komfort)
  • Eine fortschreitende Technisierung und Digitalisierung erfordert Investitionen und bedingt Veränderung von Strukturen und Prozessen
  • Ressourcen (sowohl finanzieller als auch personeller Art) sind begrenzt, gleichzeitig entsteht Druck durch Arbeitsaufkommen, zeitkritische Abläufe und die Notwendigkeit, sorgfältig mit hoher Qualität zu arbeiten

Die oben genannten Punkte sind das Resultat einer jahrhundertelangen Entwicklung vom Siechenhaus zum modernen Klinikbetrieb. Und sie sind das Ergebnis einer sich verändernden Fokussierung, die sich in der Organisationsstruktur sowohl von Unternehmen als auch Krankenhäusern gut nachvollziehen lässt.

Eine Frage der Organisationsstrukturen

Bis in die 1970er Jahre dominierte eine starre, hierarchische Vertikalorganisation. Die Unternehmensleitung kontrollierte „von oben herab“ Wertschöpfungsketten. Diese Organisationsform hatte zwar eine extreme Transparenz, gleichzeitig aber den Nachteil einer hohen Statik. Deswegen entwickelte sich ab etwa der zweiten Hälfte des 20. Jahrhunderts eine divisionale Struktur, in der einzelne Gruppen eigenständig agieren konnten und die Geschäftsführung zunehmend eine koordinierende Rolle einnahm. Dies war auch eine Antwort auf die beginnende Globalisierung und die Notwendigkeit, auf ein sich mit zunehmender Geschwindigkeit veränderndes Marktumfeld reagieren zu können.

Gegen Ende des 20. Jahrhunderts entwickelte sich dieser divisionale Ansatz zu einer prozessorientierten Struktur weiter: Umfeld und Prozesse waren mittlerweile derart komplex geworden, dass ein Agieren in starren Strukturen nicht mehr zweckmäßig war. Die Arbeitsabläufe begannen, die Organisation zu bestimmen, und nicht mehr umgekehrt. Fast gleichzeitig reifte aber auch die Einsicht, dass eine reine Prozessorientierung immer noch zu rigide war. In der Folge setzte sich ein problemlösungsorientiertes Geschäftsmodell durch, das Organisationshierarchien durch eine Vernetzung von Kompetenzen ersetzte. Dieses Organisationsmodell ist aktuell die Grundlage moderner Unternehmen und auch Krankenhäuser.

Die Voraussetzung, um mit dieser Organisationsstruktur erfolgreich arbeiten zu können, ist allerdings eine schnelle und klare Kommunikation zwischen den Akteuren. Übertragen auf ein Krankenhaus zeigt sich die oben beschriebene Entwicklung besonders deutlich im medizinischen Bereich bei der Therapie komplexer Erkrankungen: So sind beispielsweise bei Tumorerkrankungen längst multiprofessionelle Behandlungsteams die Regel. Auch in den übrigen Bereichen weichen die ursprünglich streng hierarchischen Strukturen immer weiter auf. Die zunehmende Spezialisierung in der Medizin führt dazu, dass eine qualitativ hochwertige Behandlung nur noch durch individuell zusammengestellte Teams möglich ist. Der Patient und seine Erkrankung passen sich nicht mehr der Organisationsstruktur an, sondern die Struktur bildet sich anhand der Bedürfnisse des Patienten.

Eine Informations- und Kommunikationsstruktur als Schlüssel zum Erfolg

Wie bereits erläutert, ist in dieser Situation die Kommunikation zwischen den Akteuren der Schlüssel zum Erfolg. Fehlende oder veraltete Kommunikationsstrukturen oder - mittel wie Papier, Telefon oder Fax hemmen problemlösungsorientierte, flexibel agierende Organisationen. Das wiederum führt zu schlechterer Performance, geringerer Qualität und letztlich zu Mindereinnahmen, unzufriedenen Patienten und Shareholdern. Kurz: Gemessen an den weiter oben skizzierten Herausforderungen eines modernen Krankenhausumfelds wird das Management an seiner Aufgabe scheitern.

Dreh- und Angelpunkt der Kommunikation sowohl im Krankenhaus als auch dessen Umfeld sind durchgehend digitalisierte Informationen, die in einem Krankenhausinformationssystem zentral gesammelt werden und beständig verfügbar sind. Dabei geht es nicht nur um rein medizinische Informationen, sondern auch um für das Management relevante strategische Daten wie z.B. Herkunft der Patienten, Zuweiser und rentable bzw. unrentable Versorgungs- bzw. Geschäftsfelder. Man darf dabei nicht vergessen, dass sich eine problemorientierte Organisationsstruktur durch das gesamte Unternehmen hindurchzieht und die medizinische Versorgung dabei lediglich einen zwar zentralen, aber eben doch nur einen Teilbereich darstellt. Auch die Geschäftsführung profitiert in einer derartigen Organisation von einer leistungsfähigen Informations- und Kommunikationsinfrastruktur. Mehr noch: Sie ist bei ihren Geschäftsentscheidungen darauf angewiesen, da definitionsgemäß keine starren Hierarchien mehr existieren, sondern sich stattdessen problemorientierte Organisationen spontan bilden und wieder vergehen. Im Endeffekt handelt es sich also um eine chaotische Struktur, die sich an der dahinterliegenden Informations- und Kommunikationsinfrastruktur immer wieder neu ordnet, vergleichbar mit einem Ameisenvolk, das seine Ressourcen situationsbedingt immer wieder neu ordnet und einsetzt.

KIS und flächendeckende Digitalisierung als Steuerelement

Gleichzeitig dient das KIS auch dazu, die Strukturen im Unternehmen, die eben nicht mehr starr von oben nach unten aufgestellt sind, transparent und steuerbar zu machen. Dazu gehören neben den oben erwähnten strategischen Informationen auch solche, die den internen Betrieb des Krankenhauses betreffen, zum Beispiel Personalauslastung in verschiedenen Bereichen, Durchlaufzeiten oder auch Daten über die Leistungserfüllung in Hinblick auf das ausgehandelte Budget. Damit erhält die Geschäftsführung wesentliche Informationen, die ein vorausschauendes Agieren erst möglich machen.

Zusammengefasst führt in einem modernen Krankenhausbetrieb kein Weg mehr an einem gut ausgebauten Krankenhausinformationssystem und einer flächendeckenden Digitalisierung vorbei – weder im Bereich der Verwaltung, noch in dem der medizinischen Versorgung. Beide Bereiche sind mittlerweile dermaßen verzahnt, dass nur noch eine problemlösungsorientierte Organisationsstruktur es ermöglicht, ein Krankenhaus wirtschaftlich zu führen. Eine strategische Grundlage dafür ist eine umfassende Informations- und Kommunikationsstruktur in Form eines KIS.

In den meisten Krankenhäusern wird sich nun die Frage nach den Investitionen stellen. Den Ausbau der IT-Infrastruktur zu vernachlässigen wäre aber – wie oben dargestellt – ein fataler Fehler. Zwar ist ein KIS ein Kostenfaktor, gleichzeitig allerdings auch relevant für eine strategisch ausgerichtete, ökonomische Krankenhausführung. Ohne KIS ist es nahezu unmöglich, die komplex verwobenen Prozesse in einem Krankenhaus zu verstehen und zu steuern und dadurch die Produktivität des meist ohnehin knappen Personals zu verbessern. Auch die zunehmenden Dokumentationspflichten können mit digital unterstützten Prozessen, Automatismen und Dokumentationen einfacher erfüllt werden als mit Papier. Schließlich und endlich leisten moderne IT-Anwendungen wie z.B. Medical-Checking-Systeme einen wichtigen Beitrag zu mehr Patientensicherheit und damit zu einer hohen Behandlungsqualität, die den Ruf eines Krankenhauses und damit eine wichtige Geschäftsgrundlage ausmacht.

KIS und Organisationsstruktur – eine Wechselwirkung

Dabei geht die Entwicklung Hand in Hand mit der Umgestaltung der Organisationsstruktur im Krankenhaus. Ein Unternehmen, das auf einer nicht mehr zeitgemäßen, streng hierarchisch geprägten Struktur beharrt, wird kein maximal aufgebautes KIS benötigen. Umgekehrt wird ein Beharren auf Medienbrüchen durch nicht komplett digitalisierte Informationen und Prozesse den Aufbau einer flexiblen, problemlösungsorientierten Organisationsstruktur blockieren. Es ist also notwendig, das Gesamtbild zu sehen und den Ausbau des KIS-Systems aus einem strategischen Blickwinkel, eingebunden in die Gesamtorganisation Krankenhaus, zu betrachten. Eine Beurteilung im Rahmen einer SWOT-Analyse auf Basis klar definierter Unternehmensziele wird hier sehr hilfreich sein. Auf diese Weise können sowohl Fehlinvestitionen in eine (noch) nicht zweckdienliche IT, als auch zu geringe Investitionen, die zu einer IT-Infrastruktur führen, die dem Organisationsgrad des Krankenhauses nicht angepasst ist, vermieden werden.

Als Fazit ergibt sich, dass die Planung und Realisierung eines KIS eine eigene, langfristige Strategieplanung voraussetzt, die die Unternehmensziele unterstützt. Sie darf allerdings nicht isoliert betrachtet werden, sondern muss mit der strategischen Planung aus anderen Bereichen beständig abgestimmt werden.


Über den Autor: Nikolaus Schrenk ist Leiter des Vorstandsbereichs Governance Consulting an den Kliniken des Bezirks Oberbayern (kbo). Er verantwortet unter anderem die Bereiche Konzerndatenschutz, interne Revision, IT-Sicherheit, sowie Risikomanagement und berät das Management des Verbunds. Darüber hinaus ist er Vorstand des Berufsverbands der Datenschutzbeauftragten für Audits.

Über die kbo: Die Kliniken des Bezirks Oberbayern A.d.ö.R. (kbo) sind ein Verbund von Kliniken und ambulanten Einrichtungen für Psychiatrie, Psychotherapie und Psychosomatik für Kinder, Jugendliche und Erwachsene, Neurologie und Sozialpädiatrie. Rund 6.700 Mitarbeiter versorgen an über 25 Standorten etwa 110.000 stationäre, teilstationäre und ambulante Patienten pro Jahr.

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