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Haupteingang Klinikum Görlitz

von Cerner Corporation
veröffentlicht am 03.03.2020

Wie das Städtische Klinikum Görlitz durch Prozessoptimierung und gezielten Einsatz von IT Effizienzreserven hebt und neue Patienten gewinnt

Das Städtische Klinikum Görlitz gGmbH – ein Haus mit 550 stationären und 84 teilstationären Betten – errang im Clinotel-Benchmarking 2018 Platz zwei. Einer der Gründe dafür ist wohl die Einführung eines in medico® integrierten Case Managements. Ein weiterer Effekt der konsequenten Prozess- und Organisationsoptimierung in Kombination mit gezielter Digitalisierung: Während die Verweildauern sich im Bundesdurchschnitt auf niedrigem Niveau bewegen, hat sich die Bettenauslastung bundesweit in den letzten zehn Jahren gesteigert. Zusätzlich nehmen auch immer mehr Patienten aus dem Nachbarland Polen die medizinischen Leistungen des Klinikums in Anspruch. Sie schätzen die hohe Qualität der Behandlung und die schnellen Abläufe vor, während und nach der Therapie.

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Die Stadt Görlitz ist vielen als eher beschaulicher Ort bekannt, dessen Altstadt gerne einmal als Drehkulisse für Filme genutzt wird. Nur wenige wissen, dass das Klinikum in dem scherzhaft auch als „Pensionopolis“ bezeichneten Ort im Clinotel-Benchmarking 2018 deutschlandweit auf Platz zwei landete und auf dem Weg der Digitalisierung bereits weit fortgeschritten ist. Reife Leistungen für ein einzelnes Haus mit 550 stationären und 84 teilstationären Betten, das direkt an der Grenze zu Polen in einer Stadt mit gut 56.000 Einwohnern gelegen ist.

Kontinuierliche Arbeit an Prozessen – Offenheit gegenüber dem Wandel

Ein Grund dafür, dass das Krankenhaus so gut dasteht, ist die kontinuierliche Arbeit an den Prozessen und die Aufgeschlossenheit der Mitarbeiter gegenüber einer Kultur des beständigen Wandels. „Die Idee, den Patientendurchlauf flüssiger zu gestalten, um wirtschaftlicher arbeiten zu können, hatten wir bereits 2010“, erinnert sich Sandra Schmidt, Leiterin des Case Managements am Städtischen Klinikum Görlitz. Seinerzeit stand man noch am Anfang der Digitalisierung. „Wir gründeten eine Projektgruppe, die ein Case Management in zwei Pilotabteilungen – der Gynäkologie und der plastischen Chirurgie – einführen sollte.“ Zwar besaß man eine Insellösung für die Terminplanung, die von der Funktionalität allerdings nicht ausreichend war. Deswegen schaffte man eine umfassendere Software an und implementierte sie. René Mönnich, Projektleiter IT, Case Management und elektronische Patientenakte erinnert sich an die komplexe Einführungsphase: „Die Kataloge für Personal und Ressourcen für sämtliche Leistungsstellen im Krankenhaus anzulegen, war ein ziemliches Stück Arbeit. Im Nachhinein war es aber gut, dass wir von Anfang an so umfassend gearbeitet haben, weil es uns später die Arbeit deutlich erleichtert hat.“

Zunächst sah es aber so aus, als hätte man sich in eine Sackgasse manövriert: Gerade einmal ein Jahr nach dem Beginn der Einführung der neuen Planungssoftware begannen parallel die Planungen für ein neues KIS. Logischerweise kam dabei auch der Wunsch auf, das im Entstehen begriffene Case Management direkt darin zu implementieren. Nur: „Wir fanden keinen Hersteller, der sich in der Lage sah, genau das zu tun.“ Letztlich fand sich mit medico® eine Lösung, die architektonisch nicht nur offen genug für ein derartiges Ansinnen war, sondern dessen Hersteller sich bereiterklärte, eine Kooperationsvereinbarung einzugehen, um ein integriertes Case Management zu entwickeln. „Es dauerte ungefähr ein Jahr, bis ein neues Termin- und Ressourcenmanagement für medico entwickelt war“, denkt Sandra Schmidt zurück. „Dabei kamen uns unsere Erfahrungen und Vorarbeiten sehr zupass, weil wir die notwendigen Kataloge bereits fertig und somit zumindest diese aufwendige Arbeit erledigt hatten.“

Die Nagelprobe: KIS und integriertes Case Management werden eingeführt

Das Jahr 2013 wurde dann zur Nagelprobe. „In diesem Jahr haben wir unserem Personal einiges zugemutet.“ Heute kann Birgit Bieder, Pflegedirektorin in Görlitz, darüber schmunzeln. „Seinerzeit gab es Widerstand im Haus, weil mit der Einführung des neuen KIS natürlich auch das gerade erst etablierte Case Management auf medico umgestellt wurde. Das war ziemlich viel Wandel, dem die Kolleginnen und Kollegen ausgesetzt waren. Wir hatten natürlich auch im Hinterkopf, dass rund 60 Prozent aller IT-Projekte scheitern, weil der menschliche Faktor nicht ausreichend berücksichtigt wurde.“

Deshalb waren von Anfang an auch die Mitarbeiter im Fokus, wie René Mönnich erläutert: „Ein Erfolgsfaktor war, dass die Krankenhausleitung eindeutig hinter dem Projekt stand und das auch klar kommunizierte. Der zweite Punkt war, die Barrieren zwischen den Abteilungen ab- und Brücken zwischen den Berufsgruppen aufzubauen, die Mitarbeiter zu motivieren und ihnen immer wieder bewusst zu machen, dass eine flüssige Diagnostik und Therapie etwas ist, das abteilungsübergreifend stattfindet. Das ist gerade beim Case Management sehr wichtig, weil hier gewohnte Strukturen massiv umgebrochen werden.“ Noch etwas war dem Projektteam wichtig: „Wir haben die Lösung erst in den Echtstart gegeben, als die Kinderkrankheiten ausgeräumt waren. Das war viel Arbeit für die Pilotabteilungen, in denen anfänglich die alte und die neue Lösung noch parallel liefen. Der positive Aspekt dabei war allerdings, dass die Lösung im Rollout dann stabil lief und die Mitarbeiter die großen Vorteile sehen konnten, die die Umstellung mit sich gebracht hatte.“

Komplette Fallplanung auf Knopfdruck

Damit waren dann die anfänglichen Widerstände gebrochen. Sandra Schmidt ist nach wie vor begeistert von der mittlerweile fast im gesamten Krankenhaus etablierten Lösung: „Dem Case Manager steht auf Knopfdruck eine umfangreiche Leistungs- und Ressourcenplanung zur Verfügung. Auf diese Art kann er den Aufenthalt des Patienten einfach durchplanen und die Termine für ihn so legen, dass er sie nur noch ‚abarbeiten‘ muss.“ Die Zuständigkeit des Case Managers liegt dabei im vor- und nachstationären Bereich. „Die Detailplanung des eigentlichen stationären Aufenthalts obliegt dem Stationspersonal, das aber dasselbe Tool nutzt, sodass sich letztlich ein durchgehender Leistungspfad ergibt.“

Der Patient bekommt bereits vor seinem stationären Aufenthalt einen Plan mit Terminen an die Hand, die er prästationär bzw. nach der Aufnahme nacheinander wahrnimmt. „Unsere Patienten wollen überwiegend noch Papier, weswegen wir hier den klassischen Postweg nutzen“, erläutert Birgit Bieder. „Allerdings planen wir langfristig, auch eine App dafür einzusetzen.“ Auch die nachstationäre Behandlung wird bereits proaktiv geplant. Ergeben sich Verzögerungen – z. B. aufgrund von Komplikationen – können die Planungen im Tool problemlos verschoben werden. Nicht nur für den Patienten ist diese Form der Planung eine große Entlastung, wie Birgit Bieder erklärt: „Da ein großer Teil der administrativen Arbeit von Pflege und Chefärzten auf die Case Manager übergegangen ist, können sie sich wieder mehr um ihre eigentliche Aufgabe kümmern. Das kommt sehr gut an. Sehr schön sieht man das im OP-Bereich: Normalerweise ist eine OP-Planung ein komplexes Gebilde, das von der ärztlichen Leitung und dem Pflegepersonal innerhalb und außerhalb des OPs viel Organisationsarbeit erfordert. Bei uns läuft es mittlerweile so, dass die Chef- oder Oberärzte die Dringlichkeit der OP vorgeben, der Case Manager anhand dessen die Termine für die OP und die notwendigen Voruntersuchungen festlegt und der OP-Koordinator die Feinplanung im OP-Bereich vornimmt. Etwas überspitzt gesagt, muss das chirurgische Personal nur noch sagen, dass sie den Patienten operieren möchten und zum festgelegten Termin in den Operationssaal gehen und anfangen.“

Alte Strukturen gezielt aufbrechen und neue Wege denken

Bis alles reibungslos lief, war allerdings einiges an Überzeugungsarbeit notwendig. Sandra Schmidt gibt ein Beispiel: „Das klassische System in Leistungsstellen ist, dass ein Termin angefragt und durch die Leistungsstellen bestätigt wird. Die Terminhoheit liegt also bei der Leistungsstelle. Bei uns hat sich mittlerweile der Gedanke der Leistungsstelle als Dienstleister durchgesetzt. Das heißt, dass die Termine der Leistungsstelle komplett von den Case Managern verwaltet werden. Die Leistungsstelle gibt nur noch vor, wie groß der Slot für eine bestimmte Leistung ist und wann bestimmte Ressourcen gesperrt sind, zum Beispiel wegen Wartung oder Reparatur. Hier benötigt man im Vorfeld auch etwas Fingerspitzengefühl. Mittlerweile werden alle Leistungsstellentermine in unserem Haus auf diese Weise vergeben. Das ist etwas ganz Besonderes.“

Derartige Diskussionen gehören inzwischen der Vergangenheit an. Birgit Bieder weiß, warum das so ist: „Unsere Case Manager haben wir aus unserem Pflegepersonal rekrutiert und ihre Stellen umgewidmet. Dass sich die Begeisterung in der Pflege über diese Veränderung anfangs in Grenzen hielt, ist nachvollziehbar. Es hat sich aber sehr schnell gezeigt, dass der Anteil der administrativen Arbeit für das Pflegepersonal dermaßen zurückgegangen ist, dass diese Umstrukturierung inzwischen positiv gesehen wird. Die Pflegekräfte müssen nicht mehr so viele Termine organisieren und es läuft insgesamt flüssiger.“ Das merken auch die Einweiser, die seit der Einführung des Case Managements immer wieder ihre hohe Zufriedenheit mit den planbaren Abläufen und schnellen Aufnahmen äußern.

Kürzere Verweildauern, höhere Bettenauslastung

Birgit Bieder merkt nicht ohne Stolz an: „Wir liegen mittlerweile mit der Verweildauer in dem Bereich, der vom InEK vorgegeben ist.“ Und noch eine Besonderheit haben die Görlitzer Case Manager vorzuweisen: „Wir bieten mittlerweile ein internationales Case Management an“, informiert Sandra Schmidt. „Unser guter Ruf hat sich mittlerweile auch nach Polen herumgesprochen. Dort warten Patienten auf elektive Operationen, wie z. B. eine künstliche Hüfte, teilweise mehrere Jahre. Wer nicht mehr warten kann oder will, kommt deswegen gerne zu uns. Wir verbinden hohe Qualität mit kurzen Wartezeiten und unterstützen die Patienten mit einer polnisch sprechenden Case Managerin. Die Patienten aus unserem europäischen Nachbarland profitieren somit ebenfalls von unserer modernen Ausstattung und Organisation. Und die Anfragen werden beständig mehr.“

Trotz allem wartet auf René Mönnich immer noch viel Arbeit: „Wie alles im Krankenhaus ist auch das Prozess- und Case Management in ständiger Bewegung. Wir stehen daher mit allen Beteiligten in beständigem Austausch, um unsere Strukturen und Abläufe aktuell und effizient zu halten. Dazu gehört auch der weitere Ausbau unserer Infrastruktur: Wir schaffen in absehbarer Zeit Welch-Allyn-Geräte zur mobilen Vitalwertmessung an und vervollständigen unser KIS mit der elektronischen Medikation. Ziel ist es, bis 2020 die Komplettumstellung des Hauses zu schaffen und dann als voll digitalisiertes Krankenhaus zu arbeiten.“

Natürlich sind diese Prozessoptimierungen für das Städtische Klinikum Görlitz nicht Selbstzweck. Ziel ist es, auch in den Folgejahren beim Clinotel-Benchmarking die Nase vorn zu haben, denn, so Birgit Bieder: „Unser Leitspruch ist: ,Ihre Gesundheit ist unser Beruf‘ – und dazu gehört auch, immer besser zu werden und sich nicht mit dem Status quo zufriedenzugeben.“

 Foto: © PVS