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von Norbert Neumann
veröffentlicht am 19.11.2018

Wie sich das Universitätsklinikum Essen zum Smart Hospital wandelt

Digitalisierung ist mehr als nur die Umstellung von Dokumenten und Prozessen auf IT-Systeme. Vielmehr geht es darum, dass Geschäftsführung und Anwender überzeugt vom „Return on Digital“ sind, also von dem Nutzen, den die Digitalisierung bringt. Dazu sollte neben dem Einrichten entsprechender Organisationsstrukturen vor allem ein Augenmerk auf dem Change-Management-Prozess liegen. Leuchtturmprojekte helfen dabei, die Anwender für den digitalen Wandel zu begeistern, der mittlerweile eine strategische Notwendigkeit für Krankenhäuser geworden ist.

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„Wenn der Grieche um die Ecke seine Speisekarte digitalisiert und ins Internet stellt, dann tut er das zum direkten Nutzen seiner Kunden und seines Geschäfts, da er sonst nicht mehr wahrgenommen wird. Er hat einen Nutzen von der Digitalisierung.“ Armin de Greiff, Technischer Direktor Zentrale Informationstechnik (ZIT) am Universitätsklinikum Essen, bringt mit einem einfachen Beispiel auf den Punkt, wie selbstverständlich Digitalisierung in vielen Bereichen des täglichen Lebens mittlerweile ist und welchen Mehrwert sie auch in kleinen Dingen erbringt.

Der ‚Return on Digital‘ zeigt: Digitalisierung ist mehr als nur Mittel zum Zweck

„Wir erleben seit ungefähr zehn Jahren mit zunehmender Geschwindigkeit einen ‚Return on Digital‘, also eine bewusste Wahrnehmung des Nutzens, der durch Digitalisierung generiert wird“, erläutert der Diplomphysiker. Zwar begann der Siegeszug von Bit und Bytes schon deutlich früher, aber erst mit Einführung der ersten Smartphones begann der eigentliche Durchbruch.

Smarte IT-Anwendungen sind heute aus dem Alltag kaum noch wegzudenken.

Am Universitätsklinikum Essen hatte man diese Zeichen der Zeit ebenfalls schon früh erkannt. Allerdings gestaltete sich die Entwicklung und Umsetzung einer digitalen Infrastruktur zunächst eher zäh. Sebastian Köwitsch, Abteilungsleiter klinische Systeme, erinnert sich: „Am Anfang ging es darum, die Dokumentation im klinischen Arbeitsplatz von medico® auszubauen. Die von uns durchgeführten Pilotprojekte verliefen zwar vielversprechend, aber die flächendeckende Umsetzung verzögerte sich aufgrund mangelnder Veränderungsbereitschaft und mangels politischen Willens.“ Der Mehrwert der elektronischen Dokumentation konnte zu diesem Zeitpunkt kaum dargestellt werden. Sie diente vor allem der Erfüllung gesetzlicher Vorschriften und der Abrechnung, die Verbesserung der Kommunikation im medizinischen Bereich stand sehr im Hintergrund.

IT darf nicht mehr separat gesehen werden – sie ist eine elementare strategische Komponente

Hinzu kam, dass der IT in der Hierarchie des Universitätsklinikums lange kein herausragender Stellenwert beigemessen und sie lediglich als operative Einheit gesehen wurde. Dem aktuellen Vorstand um den Ärztlichen Direktor Professor Jochen A. Werner war und ist allerdings völlig klar, dass die Digitalisierung für ein Krankenhaus eine zentrale strategische Frage ist. Dieses Bewusstsein äußerte sich schließlich unter anderem darin, ein neues Organigramm für die IT zu entwerfen, mit einer Doppelspitze in der Führung. Als medizinischer Direktor konnte mit Professor Michael Forsting ein technikaffiner Ordinarius gewonnen werden, der als Leiter der Radiologie ein Bindeglied zum Vorstand und den Klinikdirektoren darstellt. Als technischer Direktor wurde ihm der Diplomphysiker Armin de Greiff zur Seite gestellt.

„Die operative Ebene in der IT ist sehr wichtig“, gibt Armin de Greiff zu. „Das Bild der IT wird vor allem durch Dinge wie Anwenderfreundlichkeit, Performance und dergleichen geprägt, aber auch die strategische Komponente gewinnt immer mehr an Relevanz. Es geht dabei um Dinge wie transparentere Prozesse, doch nicht zuletzt auch um die Vernetzung von Medizintechnik, deren Bedeutung stetig zunimmt.“

Armin de Greiff
Technischer Direktor Zentrale Informationstechnik (ZIT)
am Universitätsklinikum Essen

Noch steckt die Umsetzung einer flächendeckend vernetzten Medizintechnik in den Anfängen. „Solche Entwicklungen beginnen ganz langsam in Form von Pilotprojekten und Insellösungen, bevor sie sich dann immer weiter ausbreiten“, erklärt Sebastian Köwitsch. „Das Entscheidende ist, dass man die Strukturen schafft, die einen solchen Prozess ermöglichen.“ Denn vieles spielt in den Ausbau der IT-Infrastruktur hinein, gibt Armin de Greiff zu bedenken: „Wenn wir von einem Smart Hospital reden, in dem intelligente IT- Anwendungen Prozesse steuern und Medizingeräte miteinander vernetzt kommunizieren, dann ist das etwas, das aufeinander aufbaut. Wer als Nutzer die Lebenszyklen moderner mobiler Endgeräte vor Augen hat, übersieht leicht, dass die Erneuerungszyklen von Medizingeräten und Infrastruktur deutlich länger sind. Das ist dann relevant, wenn es z. B. um Schnittstellen geht, um die Geräte an die IT-Infrastruktur anzubinden. Oft ist es günstiger zu warten, bis ein neues Gerät mit einer modernen Schnittstelle angeschafft wird, als ein altes umzurüsten. Entsprechend muss der Einkauf neben anderen Dingen wissen, welche Bedürfnisse die IT hat, um das im Beschaffungsprozess zu berücksichtigen. Und genau dies ist der Grund, warum die IT-Abteilung im strategischem Rahmen mit eingebunden werden muss. Es geht eben heutzutage nicht nur darum, die richtigen Computer und die richtige Software zu kaufen, sondern um mehr.“

Ein Umdenken auch in der Organisationsstruktur

Vor diesem Hintergrund wurde in manchen Firmen oder Kliniken bereits ein Chief Digital Officer eingeführt, der vorstandsnah diese strategische Rolle vertritt. Armin de Greiff erklärt: „Als Alternative dazu haben wir in Essen ein Steuerungsgremium einberufen, bestehend aus klugen Köpfen unterschiedlichster Bereiche, Ordinarien, Pflege, QM und IT. Ihre Hauptaufgabe ist es, Entwicklungen und Projekte abzustimmen.“ Dazu erarbeitet diese sogenannte EPA-Lenkungsgruppe unter anderem übergreifende Vorgaben und Standards, um dafür zu sorgen, dass die unterschiedlichen Belange von Bereichen oder Organisationseinheiten, beispielsweise bei der Neuanschaffung von Geräten, berücksichtigt werden. Derzeit liegt der Schwerpunkt auf der Umsetzung der EPA und der Diskussion einhergehender Fragestellungen. Die kommenden Themen stehen aber bereits auf der Roadmap: Digitalisierung aller Ambulanzen, Mobile KIS, PDMS.

„Wie bereits erwähnt: Jede Entwicklung beginnt mit einer Keimzelle, einer Insellösung. Das gilt auch für Veränderungen in der Organisation“, so Sebastian Köwitsch. „Aber alleine der Schritt zu einer übergreifenden EPA-Lenkungsgruppe, die die Digitalisierung bei uns vorantreibt, hat uns ein großes Stück vorangebracht.“ Denn ein Nebeneffekt der Arbeit dieser Gruppe ist auch, dass Lücken oder potenzielle Probleme auf dem Weg zum digitalisierten Smart Hospital aufgedeckt werden. Sebastian Köwitsch nennt ein Beispiel: „Die Digitalisierung von Prozessen bedingt oft eine Prozessanpassung. Nehmen Sie zum Beispiel einen Abrechnungsdienstleister, der bislang die notwendigen Daten auf Papier erhalten hat. Wenn Sie jetzt flächendeckend auf eine elektronische Patientenakte umstellen, müssen Sie sich im Vorfeld überlegen, wie Ihr Abrechnungsdienstleister seine Daten bekommt. Das klingt banal, hat aber zusätzlich noch eine andere Dimension: Sie müssen diese Umstellung dann nämlich auch noch Ihren Anwendern vermitteln. Und nachdem Menschen ihre Gewohnheiten nur ungerne ändern, ist die Überzeugungsarbeit gegenüber Ihren Anwendern oft wichtiger als der rein technische Aspekt.“

Sebastian Köwitsch
Abteilungsleiter klinische Systeme
am Universitätsklinikum Essen

Pilotprojekte: wichtiger als viele denken

Gerade aus diesem Grund sind Pilotprojekte so wichtig: Sie dienen nicht nur dem Ausloten technischer Möglichkeiten und dem Sammeln von Erfahrungen. Vielmehr müssen sie ebenso den Nutzen digitaler Lösungen vermitteln, Visionen greifbar machen. „Wenn wir darüber reden, ein Krankenhaus flächendeckend zu digitalisieren, um es smarter zu machen, dann finden wir uns oft in einer geradezu schizophrenen Situation wieder“, sinniert Armin de Greiff. „Einerseits wollen viele Menschen, dass sich etwas ändert. Sobald das aber auch ihre gewohnten Abläufe betrifft, schrecken sie zurück. Der Knackpunkt ist, dass die Vorteile der Digitalisierung im Krankenhaus – oder größer gesehen: im Gesundheitswesen – oft nicht dem Einzelnen zugute kommen, sondern sich erst im größeren Bild zeigen. Menschen erkennen Vorteile oft nur dann, wenn es eine klare Ursache-Wirkung-Beziehung gibt. Wenn wir über Digitalisierung im Krankenhaus reden, verschwimmt diese aber oft: Viele Menschen arbeiten zusammen und die Dokumentation im Computer statt auf Papier wird vom Einzelnen eher als aufwendig und lästig angesehen. Dass sie die Basis dafür ist, dass man nicht mehr stundenlang die Unterlagen für den Arztbrief zusammensuchen muss, dass man Informationen viel schneller griffbereit hat, dass intelligente Systeme Entwicklungen voraussehen können oder vor Fehlentscheidungen warnen, realisieren die Menschen nicht ohne weiteres.“

Kampf dem Gewohnheitstier – Change Management als wichtige Aufgabe

Change Management ist neben einer ganzheitlichen, strategischen Betrachtungsweise ein elementarer Faktor, um ein digitales Krankenhaus, ein Smart Hospital zu werden. „Der Bedarf an smarten Lösungen ist in unterschiedlichsten Fachrichtungen gegeben. Angefangen bei einer intelligenten Anamnese, die einfach nicht vergisst, die richtigen Fragen zu stellen, über die automatisierte Mustererkennung in Lungen-CTs bis hin zu Big-Data-Analysen der riesigen Datenmengen, die als Voraussetzung für den Einsatz personalisierter Medizin gelten. In all diesen Bereichen zeigt sich ein sehr klarer ‚Return on Digital‘. Das motiviert die Anwender und sorgt dafür, dass auch über die betroffenen Abteilungen hinaus das Verständnis für notwendige Veränderungen steigt.“

Auf der Autobahn zum Smart Hospital

Der Paradigmenwechsel von der IT als ein operativer Bereich unter vielen hin zu einer strategischen Aufstellung der digitalen Infrastruktur trägt an der Universitätsklinik Essen mittlerweile Früchte. Basierend auf dem Krankenhausinformationssystem medico von Cerner wird der Roll-out der elektronischen Patientenakte im stationären Bereich flächendeckend 2018 ab- geschlossen sein. „In den Ambulanzen werden wir noch ein, zwei Jahre länger brauchen. Einerseits weil es hier mehr Schnittstellen zu kleinen spezialisierten Systemen gibt und andererseits, weil eine Unmenge an individuellen Dokumentationsbögen verifiziert und digitalisiert werden muss“, erklärt Armin de Greiff. Doch das hält ihn und seine Kollegen nicht davon ab, auf dem Weg zum Smart Hospital weiter zügig voranzugehen. Die Radiologie dient häufig als Leuchtturm, bei dem sich der Nutzen von Machine Learning sehr greifbar darstellen lässt: „Aber mit steigendem Digitalisierungsgrad, flächendeckenderer Verknüpfung von Medizintechnik und IT und der damit einhergehenden umfangreicheren Datenbasis werden wir Projekte zukünftig auch in anderen Bereichen verwirklichen können. Dann haben wir ein wirkliches Smart Hospital, das nicht nur die Grundlage für eine schnelle Diagnostik und Therapie bietet, sondern auch die Möglichkeit, aus vorhandenen Daten Rückschlüsse zu ziehen und Vorhersagen zu treffen. Eben einen echten ‚Return on Digital‘.“

Und vielleicht feiern er und seine Kollegen das dann beim Griechen um die Ecke.


Fotos: © Universitätsklinikum Essen